Workcilia escribió esto a media mañana:

http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1408&language=spanish

El auge del teletrabajo es innegable. Cada vez son más las empresas que ofrecen a sus empleados la posibilidad de trabajar fuera de la oficina; y cada vez son más los empleados que deciden acogerse a esta modalidad laboral para poder conciliar la vida profesional y personal, reducir su estrés, evitar atascos o conseguir una mayor flexibilidad de la jornada de trabajo.

Y, aunque en un principio fueron los países anglosajones los que tomaron la iniciativa, actualmente el teletrabajo es una práctica habitual en cualquier parte del mundo. “Solo en EEUU, más del 25% de población utiliza el teletrabajo como la única forma de trabajar�, asegura Nuria Chinchilla, profesora del IESE Business School en España. En Europa la cifra es menor. Según una encuesta que periódicamente realiza el portal de empleo Monster, el 35% de 8.000 europeos consultados trabaja desde casa, un porcentaje que entre los encuestados en España se reduce a un 26%. De acuerdo con este mismo sondeo, España está entre los países europeos con menos teletrabajadores, sólo por encima de italianos, con un 19%, y de los franceses, donde el 20% trabaja desde casa. La encuesta de Monster demuestra también que al 57% de los españoles consultados les gustaría que su empresa les ofreciera esta opción, mientras que en Europa sólo el 36% de los empleados que no tienen la oportunidad de trabajar desde casa desearían hacerlo. Pero hay que tener cuidado con lo que se desea ya que, a pesar de todas las ventajas que ofrece el teletrabajo, esta opción laboral podría ser un lastre para la carrera profesional.

Al menos, esto es lo que opinan seis de cada diez profesionales que han participado en un estudio de Futurestep- filial de externalización de reclutamiento y selección de Korn Ferry Internacional-, publicado este año, en el que han participado 1.320 profesionales en 71 países.  Esto, a pesar de que el 78% de los encuestados considera que los teletrabajadores son igual o más productivos que el resto de los empleados.

Combinar teletrabajo y presencia física

Mucho se ha hablado de las bondades del teletrabajo tanto para el empleado como para el empleador. Esta forma de trabajo ha permitido a los trabajadores, además, evitar las barreras geográficas o de horario que la obligación de asistir a la oficina les imponía. También ha logrado que las empresas sorteen las barreras físicas, aumenten las posibilidades de contratación, incrementen la productividad y reduzcan sus costes.

Aunque como no es oro todo lo que reluce, el teletrabajo ha sacado a la luz algunas carencias. Entre ellas, cabe destacar los grandes desembolsos iniciales que tienen que realizar las empresas para los equipos que necesita el teletrabajador, la inseguridad de las comunicaciones con el empleado y la dificultad de controlar y supervisar su trabajo. El empleado tiene, además, que tener cuidado para no convertirse en un adicto al trabajo y “el teletrabajo se convierta en un sinónimo de asilamiento social�, señala Diego Vicente, profesor del IE, en España. Pero, sobre todo, y de acuerdo con este estudio, tendrá que estar muy atento a cómo se desarrolla su carrera profesional desde el momento en que se acoge a esta forma de trabajo total o parcialmente.

La voz de la experiencia

Para algunos teletrabajadores no es ningún problema, ya que esta forma de trabajo les permite sacar el máximo partido a su profesión. Es el caso de Ellen Ferrara, directora de relaciones corporativas de BT Global Services, que vive en Reino Unido y hace cinco meses que trabaja desde su domicilio, coincidiendo con el ascenso a su cargo actual. Ferrara explica al periódico español Expansión & Empleo que, ahora, su jornada laboral es más flexible y consigue concentrarse más en su trabajo. Sin embargo, reconoce que ha perdido relaciones en el ámbito laboral. Por eso cree que “antes de optar por la actividad a distancia es recomendable trabajar en la oficina. De hecho, BT no ofrece esta facilidad a ninguno de sus empleados con menos de un año de antigüedad en la compañía�, señala.

Edouard Castellant, jefe de Nortel en Francia, coincide con este punto de vista y afirma que “si los profesionales quieren ascender, pasar los cinco días de la semana fuera de la oficina, no es el camino más adecuado�. Combinando teletrabajo y presencia física es el método de trabajo de Daniel Catafal, gestor de proyectos senior de Telefónica de España. Desde hace más de tres años, Catafal desarrolla el 40 por ciento de su trabajo fuera de la oficina. Así, coincide en que el teletrabajo conlleva cierta soledad y la pérdida de networking. Aunque es tajante al afirmar que lo que realmente importa en este tipo de modalidad es “la orientación a objetivos y a proyectos tiene un peso mucho más importante que mi presencia en las instalaciones de Telefónica�.

Formación en dirección por objetivos

Nuria Chinchilla coincide con Catafal en la importancia que alcanza la valoración por objetivos en el desarrollo profesional.  “En las empresas en las que cuente más la presencia que el trabajo por resultados, evidentemente se estarán perdiendo posibilidades de ascenso, ya que sólo se valorará el compromiso en la medida en que se pasen tantas horas en la oficina como el jefe en el despacho�, advierte. Pero en muchas de las empresas excelentes, añade, “hoy en día se está contando más los resultados y la dirección por objetivos�. En estas empresas, dice, “el teletrabajo es parte importante para poder mejorar en la carrera profesional porque la flexibilidad que te da, te permite trabajar desde casa y a cualquier hora, y eso mejora los resultados�.

En su opinión, actualmente la mayoría de las empresas no están preparadas para valorar adecuadamente a un profesional al que no ven. “Hay todo un tema de formación que hay que reforzar y es la formación en dirección por objetivos. Hay que saber poner objetivos, y saber cuantificarlos y, por tanto, evaluarlos porque sino es imposible poder dirigir desde la distancia, que es lo que se hace con un teletrabajador�.

Hay empresas que no están adaptadas a esta nueva realidad. Lo que hay que hacer, explica Chinchilla, “es un cambio cultural de pasar de evaluar la presencia a evaluar los resultados. Para eso hace falta formación de los mandos intermedios, sobre todo, porque son los que están valorando al personal que tiene que subir�.

Diego Vicente coincide con el punto de vista de Chinchilla. Pero, además de insistir en la formación, en su opinión también sería recomendable colocar al frente de los departamentos de las empresas a personas convencidas de esta nueva estrategia de trabajo y de que el teletrabajo funciona como opción laboral. Para Vicente, “las empresas están dando pequeños pasos para ajustarse a las necesidades personales que tiene cada trabajador, creo que no tanto por convencimiento como para satisfacer las necesidades de la gente�.

“Cuando hablamos del teletrabajo no hay que pensar en los países que conocemos, sino fijarnos en las iniciativas particulares de las empresas�, apunta. Además, añade que IBM Internacional, además del año sabático, fomenta la cultura del teletrabajo. “En el banco Banesto�, señala, “determinados empleados, en lugar de tener una jornada laboral de 8 horas en la oficina, trabajan seis y las otras dos son gestionadas por ellos�. El 25 por ciento de las diez mil personas que actualmente trabajan en la nueva sede de Telefónica ubicada en el madrileño barrio de Las Tablas, desarrollan el 40 por ciento de su jornada laboral fuera de su mesa de trabajo.

Tanto Chinchilla como Diego reconocen que el ritmo de los trabajadores que se acogen al teletrabajo como medida de flexibilidad laboral es mayor que la capacidad de adaptación de las empresas a esta nueva situación. En España, según datos de la Guía de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible y Responsable, de la que Chinchilla es coautora, desde 1999 hasta 2006 se ha pasado de un 13% a un 50% de empresas en las que algunos empleados realizaban teletrabajo. Sin embargo, “entre los mandos intermedios se hace poca formación�, se lamenta Chinchilla. Para Diego, la enseñanza de las habilidades directivas “está teniendo un gran auge en este momento, parece que la empresa está preocupada ahora en hacer que su gente sepa trabajar en equipo, que se sepa comunicar. Yo veo poca formación para personas que gestionan gente en régimen de teletrabajo�.

La profesora del IESE, que ha escrito un libro titulado “Dueños de nuestro destino: Cómo conciliar la vida profesional, familiar y personal�, recomienda a los mandos intermedios que dirijan por objetivos y hagan un seguimiento de los resultados, apoyando con puntos de control. Y a los empleados les pide asegurarse de que el contrato sea por objetivos, no por horas de trabajo. “A estas personas hay que ayudarlas a gestionar mejor el tiempo, la agenda, el estrés … al haber hecho un contrato por resultados, ya pueden progresar en su carrera�. La clave, dice, “es autoconocerse mejor para conciliar contigo mismo y para que luego puedas conciliar con tu empresa y con tu trabajo, y trabajar desde casa es una de ellas�.

El problema: formarse como autónomo

El gran problema del teletrabajador, señala, “es que muchas veces no está siendo dirigido por nadie, es muy autónomo y tiene que serlo, pero hay que ayudarlo a formarse como autónomo para que gestione bien su tiempo y su agenda, y a la vez se gestione bien la relación entre jefe y empleado para que los dos puedan hacer seguimiento de su trabajo. Porque se puede caer en dos hábitos malos, por exceso y por defecto. Por exceso, volverse adicto al trabajo, y estar enganchado a Internet, por ejemplo, no ayuda a hacer bien las cosas. Por defecto, sería aquella persona que no es capaz de gestionar el tiempo y no es capaz de sacar el trabajo adelante�.

Es fundamental, por otra parte, que cuando el teletrabajador acuda a las reuniones de control y seguimiento en la oficina, se hagan de la manera más profesional posible y aprovechando al máximo el tiempo. De esta manera, explica, “el ascenso no será un problema�.

Ian Sullivan, jefe de producto de Sun Microsystems, asegura que, de momento, no ha percibido un freno en su carrera. Ha trabajado cuatro años en las oficinas y otros cuatro a distancia. Pero reconoce que “los jefes y las empresas tienen que asumir que la promoción es compatible con el teletrabajo; pero, mientras tanto, creo que es importante y saludable compaginar la actividad a distancia con la presencial�.

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Workcilia escribió esto avanzada la tarde:

Por José Antonio Prades Villanueva. En www.RRHHmagazine.com

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- ¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?

- ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?

- ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?

- ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?

- ¿Es rentable un laaaaaargo horario?

Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral, basado en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatiblidad con un control horario.

El “horario�, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) parecen herederos de la cultura yuppi.

El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible�.

Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad�, “disciplina� y “obediencia�.

Pero estamos en un momento de transición, de larga transición, con avances y retrocesos, por tanto, deben existir prácticas remanentes del modelo anterior, una de las cuales es el Control Horario. Es decir, parece necesario que exista como forma disuasoria de atacar las tendencias al desorden y aplicado para todos, incluso los más altos directivos, que el mejor estilo de liderar es el ejemplo personal; y lo adecuado sería que fueran los propios Responsables (y no Recursos Humanos, quienes sólo facilitarían la información) quienes regularan esa vigilancia calibrando entre la confianza y el control. Lo importante es que la revisión del cumplimiento de horarios, tanto en defecto, como en exceso, se adapte a cada persona, y que sea ese Responsable quien la realice. No, nada de Oficinas de Personal para adoptar decisiones (salvo negligencias flagrantes), sino tender a que cada equipo se autogestione a través del liderazgo del Responsable.

Así, el Control Horario será una herramienta, y el impacto de su existencia dependerá del uso que se le dé desde la organización, sea a nivel corporativo o a nivel de gestores de personas.

Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:

Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía “necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego�. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar 60 horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación�. Era muy coherente. Trabajaba menos, bastante menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.

Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?

La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.

En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos irán ocurriendo situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada�; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga� una entrada a las ocho a.m; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo� (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.

Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe� te diga “fulanito, deja ya esto y vete� a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda�.

En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades� para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe� le mire mal, sin que el “empleado� se sienta controlado. Pero aún es pronto, y la revolución es enemiga de la evolución, así que aún nos queda un tiempo de convivencia entre la confianza o autogestión y el control o disciplina.

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Workcilia escribió esto por la mañana temprano:

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