Hasta hace poco tiempo, las compañías que tenían vacantes en su empresa publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de cada puesto disponible, ofreciendo a los interesados los requisitos para acceder a ese empleo y la dirección a la que enviar el currículum. Ahora, el escenario ha cambiado. Todavía se pueden encontrar anuncios así, pero las grandes empresas han optado por publicar reclamos en los que se transmite una idea y una imagen, pero sin ofertar puestos de trabajo. Ahora son muchos los profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios avalan esta situación. En España, por ejemplo, los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.

 

¿Qué deben hacer las empresas para competir para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que, si quieren competir por contar con el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos y se impone como una necesidad para atraer y retener el talento. “Para formar un equipo de profesionales con talento las empresas deben diseñar sistemas de identificación y analizar los distintos tipos de personas que hay en su compañía, afirma Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE). Así, dice, “se identifica el talento y personalizan los recursos humanos para entender qué les motiva y por qué han elegido esta compañía�. Consuelo León, investigadora del IESE, añade que “la plantilla debe estar bien cohesionada con la compañía. Si estos empleados se identifican con la misión de la empresa, seguro que será una empresa con éxito�. Carlos Torrecilla, profesor de márketing de ESADE, advierte a los empresarios de que “el talento emerge solo y, normalmente, se tiene la costumbre de aplastarlo. Yo propongo hacer políticas para no aplastar ese talento y dejar que él solo florezca�.

 

El problema, quizá, que encuentran muchas compañías, es localizar ese buen talento del empleado. Torrecilla considera que son “los buenos jefes son los que localizan las cualificaciones de cada unoâ€?. Además, asegura que todo el mundo tiene algún talento, “y es labor de su jefe captar todos los talentos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tareaâ€?. Por el contrario, un jefe malo “siempre piensa que su equipo no tiene talentoâ€?. Por su parte, León comenta que diferenciar la cualificación técnica del empleado es la tarea fácil. “El problema es diferenciar si esa persona cuenta con una cualificación humana: si tiene habilidades, va a ser eficiente en su puesto de trabajo… El director de recursos humanos tiene que tener experiencia para detectar esta parte del nuevo empleado, y responderse preguntas como por qué elige su empresa, qué proyectos profesionales tiene a largo plazo y hasta dónde le gustaría llegar profesionalmenteâ€?, añade.

 

Identificar el talento

 

Para retener el mejor talento en la compañía, Simón propone a los empresarios “identificarlo y anticiparse, saber qué le gusta a ese empleado válido y escucharloâ€?. Pero, fundamentalmente, definir muy bien “qué significa para nosotros el talento dentro de mi organizaciónâ€?. Cada vez más, las empresas salen del talento de la primera batalla, donde se buscaban informáticos e ingenieros de telecomunicaciones (un talento exclusivamente técnico). “Ahora, el talento de una persona no se valora por lo que sabe hacer, sino por lo que puede llegar a desempeñar en mi empresa si se lo facilitoâ€?, define la profesora del IE. Además, Simón añade que los conocimientos técnicos se deben completar con competencias como “la pasión, el negocio, el trabajo, la innovación, la adaptación al cambio…â€?.

 

Si queremos fidelizar y retener el mejor talento que posee la compañía, “no hay que darle a los trabajadores lo que quieren, sino lo que necesitan. Si le damos lo que quieren, lo único que conseguiremos será acelerar la huida de esos trabajadores�, considera Torrecilla. Para Simón, la clave está en personalizar la gestión. La filosofía que debe contar la empresa sería “cuéntame lo que te pasa y veré qué puedo hacer por ti�. Una filosofía que “involucra directamente a los mandos intermedios, ya que el concepto de la personalización significa entender al trabajador, escuchar sus problemas, resolvérselos, que él note que lo cuidan como empleado�. León está de acuerdo en que no hay que tratar al empleado en bloque, sino que hay que establecer una inmejorable comunicación interna y “cuidar mucho la relación personal con su directivo inmediato�.

 

Muchos empresarios considerarán que un buen posicionamiento de su empresa se traduce en una atracción de personal con talento. Sin embargo, los expertos no comparten la misma opinión. “La cultura empresarial sí que influye, pero el posicionamiento no. Es la imagen que un público objetivo tiene de una empresa, y la cultura empresarial es la forma de actuar de la misma. Así, el posicionamiento para lo único que sirve es para atraer, no para retener�, confía Torrecilla. Simón llega a cifrar en menos de un diez por ciento los profesionales que se dejan guiar por el poder de la marca de una empresa. “A los jóvenes sí les podría interesar, pero lo verdaderamente importante es que la marca interna se oriente hacia los valores de que te cuidan como empleado�. Por su parte, León añade que la gran ambición en un profesional que lleva una andadura de unos diez años en el mercado es crear su propia empresa. “Las pymes con grandes posibilidades de crecimiento e innovación son las que más interesan a los empleados que quieren seguir desarrollándose como profesionales�. 

 

Así, la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación que, “de cara a un nuevo candidato, es muy lógico, pero yo creo que no podemos abusar de hacer un márketing conciliador si no hay hechos que lo confirmen. Hay que tener mucho cuidado y poner medidas que se ciñan a la realidad de la empresaâ€?, advierte León. Para Torrecilla, debería utilizarse como un plan de márketing, “definir un mercado, segmentarlo, determinar la comunicación, integrarlo… Antes, sólo se retribuía al trabajador con el salario. Ahora, hay que poner unas soluciones a su disposición para contentarlosâ€?. Por su parte, Simón considera que es muy interesante “porque engancha a quien te interesaâ€?. Pero hace hincapié en que al talento joven hay que transmitirle “una imagen informal, juvenil… El boca a boca del buen hacer de tu empresa es la mejor forma de venderteâ€?, aconseja. Todos los expertos coinciden en que el márketing es el caballo de batalla de todas las empresas, sobre todo, “para las grandes multinacionalesâ€?, dice León. “Los sistemas de comunicación tienen que ser muy cercanos, y la relación entre el jefe y el empleado debe mimarse mucho. Hay que fomentar este tipo de comunicación, y ver qué políticas necesitamos para mejorar los canales informalesâ€?, considera Simón. Torrecilla reafirma que “el talento no se localiza, se identifica, y que todos tenemos algún talento útil que hay que descubrirâ€?.

 

Clima laboral

 

Para comprobar si la organización es una de las más atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo, toman el pulso a la plantilla mediante encuestas de clima laboral o sondeos de opinión. Si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Por ejemplo, el banco Bankinter reflexionó en 2005 sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. “Son datos básicos para no caer en el pesimismo que aportan los pesimistas que siempre existen en la empresa. Son datos objetivos muy necesarios para decidir�, cree Torrecilla. De dichas encuestas, León considera que “salen resultados sorprendentes porque salen cosas divergentes, y ahí se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral�. Simón está de acuerdo en la importancia de realizar estos sondeos, pero advierte de que “hay que hacerlas muy bien, ya que captas el pulso de los empleados�. Además, advierte de que hay que dar solución a los problemas que se detectan, ya que si no es así, las próximas encuestas perderán credibilidad�.

 

La elevada rotación en la organización y la constante demanda de personal para nuevos proyectos ha convertido al sector de la consultoría en un clásico del “employer branding�, o marca de empleador. “Afecta a la confianza y al orgullo de pertenencia, considera León. Por su parte, Simón dice que hay un nivel rotación “sano, pero las empresas deben preocuparse por dicha rotación, ya que en el mercado no hay repuesto�. Sin embargo, una mala gestión de los empleados “provocaría una gran crisis interna�. En España, hay una mala impresión de la rotación voluntaria. “Siempre ha generado conflictos internos�, cree la profesora del IE, que recomienda a los empresarios a que cambien de mentalidad y anima a los mismos a que “tengan identificados esos talentos que se han esfumado de la empresa. Mantener una relación cordial es fundamental, hay que analizar las razones por las que decide emprender otro camino profesional y desplegar una red de antiguos empleados, para mantener abierta la puerta y, si un día deciden volver, puedan hacerlo�, considera. Para Torrecilla, la rotación empresarial “es como un barco que navega en aguas turbulentas. Cuando las aguas están calmadas, todos somos más eficientes�.

 

Cuidar la imagen de marca

 

Uno de los principales hándicaps para poder competir por el talento del empleado es cuidar tu imagen de marca. “La imagen debe ser el reflejo de lo que pasa realmente dentro de la compañía, y eso se denomina cultura empresarial. La mejor manera de mantener tu imagen de marca es construir una cultura que sea reflejo de esa imagen externa�, piensa Torrecilla. León sigue en la misma línea, y advierte a los empresarios de que “midan mucho los mensajes y los hagan cercanos a la realidad de la compañía. La comunicación interna y la externa tienen que encontrar un equilibrio�. Para Simón, mantener limpia la imagen corporativa es sinónimo de “estar pendiente del empleado: debe cuidar de ti como empleado porque le interesas�.

 

La premisa “si quieres vender fuera tienes que vender primero dentro� es una realidad. La cadena Marks & Spencer ha comprobado cómo un aumento del 1% de la satisfacción de sus empleados eleva un 3% las ventas. En Sears, cadena de distribución estadounidense, un incremento del 5% de la satisfacción de los trabajadores produce una mejora de resultados del 3,5%. Citibank cuenta con un cuadro de mando en torno al principio de que un mejor estilo de gestión de sus directivos mejora los resultados y la satisfacción de los empleados y, ésta última, la de los clientes.

 

De todos es sabido el gran poder que tiene la publicidad. Sin embargo, la gran pregunta es si hacer publicidad de tu propia marca siempre es beneficioso. “No beneficia si no está segmentada. Si yo le digo a mis trabajadores que hemos conseguido ser líderes, dependerá de qué segmentos estén los trabajadores para que acepten o no el mensaje. Las reacciones son distintas y, si la publicidad no está segmentada, no será beneficiosa�, apunta Torrecilla. Simón sí cree en el poder de la publicidad, “más en la atracción que en la retención, pero transmite dos o tres ideas con mucha claridad�. León considera que es inevitable, aunque comparte opinión con Torrecilla, y apuesta por “diversificar�.

 

Todos los expertos coinciden en un mismo mensaje: lo que más daña a un empleado es localizar una incoherencia entre el mensaje corporativo y el día a día. “Si mi empresa reivindica la conciliación entre la vida laboral y la familiar y echa a una compañera por quedarse embarazada… Existe una incoherencia, y es la peor imagen de marca que puedes dar. Por eso, es muy importante medir el mensaje que vamos a transmitir, para que se ajuste a la realidadâ€?, opina León. Torrecilla advierte a las empresas de que no lance un único mensaje a todos sus empleados. “Si queremos que todos estemos a una, debo lanzar distintos mensajesâ€?. Simón concluye que todo lo que suceda en el entorno empresarial debe ser transmitido de forma clara y consistente. “Cuando el empleado percibe una inconsistencia, perdemos la confianza. Hay que tener muy claro lo que quiero ofrecerâ€?, concluye.

Una de las tareas más importantes que realiza Naciones Unidos en el siglo XXI son las misiones de paz. Dada la agresividad con que dicho organismo aborda en su agenda las cuestiones de igualdad de género, alguien podría instintivamente pensar que en la ONU las mujeres juegan un papel destacado en su ambicioso objetivo de mantener la paz.

Sin embargo, tal y como comenta de Rachael Mayanja, asesora especial del Secretario General de la ONU para cuestiones de género, quien así piense está equivocado. Ninguna de las 18 misiones mundiales de paz de la ONU está en la actualidad dirigida por una mujer.

Mayanja, que participó en la conferencia anual de 2007 de la Association for Human Resources Management in International Organizations (AHRMIO), celebrada en Wharton durante el pasado mes de septiembre, contaba los desaires que había sufrido cuando se entrevistó con diversos responsables de la toma de decisiones en la ONU para conseguir nombrar a una mujer. Sus palabras fueron que “los directores de las misiones de paz deben tener experiencia gestionando grupos grandes de personas, y no deberías con tus sugerencias modificar a la baja dichos estándares�.

No obstante, cuando fue nombrado el siguiente director de un equipo de paz, se trataba de otro hombre sin experiencia previa en la gestión de una gran organización. “¿Es posible que estén aplicando estos criterios únicamente a las mujeres?� preguntó Mayanja a la audiencia, compuesta en su mayoría por profesionales en recursos humanos.

A pesar del suave acento ugandés y su subestimado y mordaz sentido del humor, la presentación de Mayanja sonaba en cierto modo a reproche. Expuso datos ante su audiencia, datos de que durante tres décadas luchando por la igualdad de género, los expertos en recursos humanos han proporcionado las herramientas para promover que más mujeres lleguen a posiciones de poder, pero sin embargo apenas los utilizan. “¿Qué harán cuando todas las mujeres se levanten y griten que ya es hora de cambiar las cosas en recursos humanos?� preguntaba. “En mi opinión, es hora de que la gestión de recursos humanos se autoevalúe y haga algo para asegurar que la igualdad entre géneros se convierta en realidad�.

Denunciante público

Mayanja sabe unas cuantas cosas por experiencia propia sobre vencer obstáculos. Nacida en Uganda, asistió a la Makarere University de dicho país y luego realizó un master en Derecho en la Universidad de Harvard mientras sacaba adelante a tres hijos. Gran parte de su carrera la ha desarrollado en la ONU, incluyendo algunos periodos en los procesos de paz en Namibia (1989-90) o en Irak y Kuwait (1992-94). Asimismo ha trabajado en temas de recursos humanos, dirigiendo la oficina de recursos humanos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

En agosto de 2004, el ex-secretario de la ONU, Kofi Annan, nombraba a Mayanja asesora especial para cuestiones de género y en su presentación incluía una enorme cartera que incluía los grandes esfuerzos de la ONU para poner fin a la discriminación y la violencia hacia las mujeres, en especial en las naciones más conflictivas y pobres del mundo.

No obstante, Mayanja también ha utilizado su alto puesto para luchar por introducir reformas dentro de la propia ONU, incluyendo la igualdad de género a la hora de nombrar directores para gestionar los principales programas globales. La presentación que Mayanja hacía en Wharton se titulaba “Gender Balance: Rhetoric or Reality” (“Equilibro entre géneros: Retórica o realidadâ€?) y su mensaje a la AHRMIO –una organización de expertos en recursos humanos de más de 55 organizaciones de la ONU y de ONGs-, dejaba muy claro que creía que la retórica seguía estando por delante de la realidad. “En recursos humanos nos hemos vuelto tan impotentes que tal vez necesitemos un bote de Viagra… No se si hay aquí gente del ámbito farmacéutico para así poder recuperar el terreno perdidoâ€?, decía mientras soltaba una carcajada.

La falta de progresos dentro de la propia ONU es desconcertante, añadía Mayanja, ya que claramente contradice su política oficial, que ha sido subrayada una y otra vez. De hecho, Naciones Unidas ha aprobado unas 44 resoluciones en estos años para apoyar la igualdad de géneros entre los trabajadores.

A pesar de estas frecuentes resoluciones, un consultor externo contratado hallaba que sólo el 39% de los puestos profesionales dentro de la ONU estaban ocupados por mujeres, porcentaje que apenas llegaba al 26% en caso de puestos de gestión. Según Mayanja, la situación es similar en las diferentes agencias de la ONU (41,6% de puestos profesionales y 29% de puestos de gestión). Sólo 18 de los 192 representantes permanentes de la ONU de todas las naciones del mundo son mujeres.

Los problemas en la ONU son ligeramente diferentes a los del sector privado, donde sólo 2 de las 100 empresas más importantes (según su valor de mercado), tienen una mujer como consejero delegado. Mayanja no ocultó en ningún momento su frustración al intentar realizar cambios en la ONU, a pesar de contar con el apoyo total de su jefe, el secretario general. “Sí, soy un denunciante, pero no me escondo�, decía Mayanja. “Soy un denunciante público, y si denuncio alguna situación informo sobre los hechos, nunca informo de algo sobre lo que no tengo datos; soy justa y ese es mi trabajo�.

Mayor papel para las mujeres

Respaldada por una resolución que la ONU aprobó en el año 2000, Mayanja se ha esforzado muchísimo para intentar avanzar algo en el papel que desempeñan las mujeres en las misiones de paz de esta organización. Los defensores sostienen que las mujeres han sufrido desproporcionadamente en muchos de los conflictos violentos del planeta –en especial en �frica, dónde Mayanja nació-, y que una mayor participación de las mujeres en las operaciones de paz asegurará un mayor apoyo de la comunidad y un mayor seguimiento y denuncia de los crímenes de guerra que conlleven violaciones y agresiones sexuales. Por ejemplo, Mayanja ha animado a las mujeres de Sudán a tener un papel más destacado en la represión del genocidio de Darfur.

Mayanja afirmaba que, en su lucha para conseguir que la ONU nombrase como director de una de sus 18 misiones de paz a una mujer, preparó listas de mujeres ampliamente cualificadas –como ex-ministras del gobierno y embajadoras-, para llevar a las oficinas de los responsables en la toma de decisiones. Sin embargo, no sirvieron para disuadir a esos individuos de la idea de que las candidatas no cumplían los criterios que habían establecido. “¿Qué pensáis?â€?, recriminó a la audiencia. “¿Soy yo la única persona que está loca? Porque de verdad, cuando dices la misma cosa una y otra vez y ellos te explican que no necesitan gente, y sigo insistiendo y enviándoles nombres… Tal vez soy yo la que tengo un problemaâ€?.

Mayanja enumeró los diferentes motivos que los burócratas le habían dado para justificar por qué no podían cubrir dichos puestos con las mujeres candidatas, pero lo que más le exasperó fue que le dijesen que no podían encontrar mujeres que estuviesen cualificadas para el puesto. Sin embargo, en el Caribe la mayoría de los estudiantes universitarios son mujeres, pero no hay ninguna mujer caribeña ocupando un puesto clave de gestión en Naciones Unidas, señalaba.

Otras disculpas que Mayanja suele escuchar son que las mujeres no son buenas estableciendo contactos, o que no son capaces de encontrar el equilibrio adecuado en el entorno laboral de Naciones Unidas. “Te puedo asegurar que somos las únicas que tenemos este tipo de objetivos múltiples. ¿Los hombres no?�, preguntaba empleando un tono sarcástico. “Este es el motivo por el que nos han mantenido al margen: los hombres no tienen hijos, no tienen padres, no tiene familiares enfermos por los que preocuparse, no juegan al golf. No tienen ningún equilibrio que encontrar�.

Más tarde, en el turno de preguntas, Mayanja añadía otra excusa que es particularmente escabrosa cuando se trata en debates públicos: las presiones políticas. Por ejemplo, si “determinado país está pagando más que otro para financiar la organización y sus programas�, y ese país está apoyando a un hombre para determinado puesto, “tus planes para contratar a una mujer necesariamente se van al traste�, explicaba Mayanja.

“Acción positiva�

Mayanja declaraba apoyar cierto tipo de “acciones positivas� para fomentar la igualdad de géneros, pero sólo durante un periodo de tiempo determinado. “Tiene que ser durante un periodo específico. No puede continuar indefinidamente, ya que se convertiría en discriminación inversa. Debe por tanto haber un plan en el que se establezca que en los próximos cinco años la situación va a mejorar. No se puede permitir que las cosas sigan así�, explicaba. Cualquier programa de acción positiva debe ser transparente para todos los trabajadores.

En una corta entrevista tras su intervención en la conferencia, Mayanja dio algunos consejos a los profesionales de recursos humanos que quieran reducir la brecha de las diferencias de género. En su opinión, es importante partir de buenas estadísticas, explicando con detalle las cifras actuales de una empresa u organización, y conocer cual es su política oficial en relación a la igualdad de géneros.

“Y lo que yo haría es intentar que dichas políticas se cumpliesen; que se cumplan, no de un modo burocrático sino hablando con los directores y diciéndoles No está haciendo una buena gestión de recursos humanos. Está acabando con toda la organización y me gustaría ayudarle con este tema�, decía. “Creedme, el 99% de los directores querrían contribuir a resolver esta situación�.

Mayanja mostró su preocupación, tanto durante la conferencia como en la entrevista posterior, ante la posibilidad de que los profesionales de recursos humanos hubiesen dejado de estar interesados en la lucha por la igualdad de género, una lucha que lleva en la agenda de muchas organizaciones y empresas privadas desde hace más de una generación. “Hemos perdido el interés y necesitamos recuperarlo�.